| TEXTO MARCO ANTÔNIO LOPES FOTOS CLAUS LEHMANN |

O ESCRITÓRIO do empresário José Roberto de Siqueira fica em um sobrado arejado, num quarteirão no Brooklin surpreendentemente calmo, já que fica próximo à barulhenta (e sempre lotada de caminhões) Avenida dos Bandeirantes. Uma praça bem arborizada e algumas casas bloqueiam o pandemônio sonoro. No andar de cima da empresa há uma sala com mesa de reuniões ao centro. Nas paredes chama a atenção um organograma feito em cartazes do tamanho de faixas, com letras grandes. É um emaranhado de ações de marketing ou comerciais, de publicidade, atividades na web, com funções específicas para a equipe que trabalha com Siqueira. O gráfico de atividades é detalhado com minúcias. Ele explica o plano, engenhoso, para alavancar uma empresa multinacional que comercializa produtos de diagnóstico e saúde hospitalar. José Roberto de Siqueira, comandante da operação, tem cacife na empreitada. Aos 51 anos, 26 de carreira, Siqueira – formado em Administração de Empresas pela Fundação Getúlio Vargas, com pós-graduação na USP e cursos de especialização em gestão corporativa e marketing em Cambridge e na Universidade de Columbia (EUA) – é tido no mercado como dono de um tino precioso para conferir mais força a uma marca. Como se sabe, para fazer uma empresa vencer, é preciso deixar o nome de seus produtos mais robusto, confiável e influente. Essa é a especialidade desse paulistano, que começou como vendedor e teve uma trajetória de vitórias como executivo – ou como arquiteto de marcas. Estão no currículo de Siqueira, que começou na Volks, no projeto do primeiro Gol, cargos de presidência na Philips, ICI Tintas Coral, Unilever e Remy Martin. Em cada uma delas fez despontar um produto, ou uma idéia, que aumentou vendas e market share. Uma conversa com ele pode gerar inspiração, como costuma fazer em palestras para universitários, trainees ou mesmo executivos e empresários. Cita temas como “persistência”, “originalidade”, “estratégia” com limpidez no raciocínio, contando histórias de realizações – como quando relata sua experiência de transformar a Tintas Coral em sinônimo de referência. Mais que isso. Na ação, não foi só a marca que mudou. O próprio hábito do consumidor se modificou. “Ele passou a ter uma relação mais lúdica com o produto, que ganhou mais cor, leveza, textura, possibilidades”, conta. Ele não fala na primeira pessoa. “Sempre trabalhei em equipe. Não seria justo dar o crédito apenas a mim.” Sua origem indica de onde vem a intuição para entender a fundo a mercadoria de uma empresa: “Meu avô era imigrante italiano. Aqui trabalhou como sapateiro. Não sabia escrever o nome dele, mas fez uma fábrica chamada Palermo crescer muito. Ele pensava assim: uma mulher bonita gosta de belos sapatos. Ele os fazia à mão em 1940, para cada cliente. Era um marqueteiro autodidata. Produzia calçados para um segmento. Vendia de porta em porta, com eficiência. Meu pai trabalhou com mídia por muitos anos. Era um cara do marketing, do mercado. Sou meio assim, de conseguir ter idéias para poder vender as coisas. Sempre em equipe.” Conheça algumas das histórias e lições de José Roberto de Siqueira.

Experiências na Unilever

“Entre 1984 e 1996, trabalhei na Unilever nas áreas de contabilidade, logística, gerência de contas especiais e produto. Tinha muita relação com fábrica, com agência, embalagem, produto, promoção. Consegui uma oportunidade para ser gerente de contas. Aprendi a mecânica financeira dos produtos, como se comercializa da fábrica ao varejo. Trabalhei diretamente no lançamento de várias marcas no Brasil. O Brilhante, por exemplo, foi o primeiro sabão em pedra que tinha perfume. Lancei também o Lux Shower Gel, o pioneiro dos sabonetes líquidos do país. E participei da entrada no mercado de itens da linha Omo Progress e Cores, e do Amaciante Confort.”

Como levantou a marca?
“Inovação implica em pertinência com aquilo que o consumidor quer. Você precisa ler pesquisas quantitativas e qualitativas para entender a real necessidade dele. Vi que existia um nicho no mercado que pedia um produto que não só lavasse a roupa, mas que também deixasse um perfume nela. Fizemos um teste piloto no Rio de Janeiro, que historicamente é um dos grandes mercados de sabão em pedra, em função de ter morro e tanque para lavar roupa. Hoje em dia você tem uma representação maior em sabão em pó e de máquina. Mas eu estou falando de 1985. O país estava num patamar de consumo diferente. Bom, a gente fez o teste no Rio. Vendemos três vezes a cota. Foi um sucesso.”

Quais foram as ações que reafirmaram a marca?
“Quatro fatores decidem essa questão: primeiro, é preciso saber expor seu produto, no lugar certo, na linha de visão do consumidor. Segundo, você tem que ‘precificá-lo’ corretamente. Não pode ser alto demais. Três, você precisa ter uma distribuição numérica equilibrada em várias lojas. O quarto ponto: tem de gerar experimentação. Você só inova quando há oportunidade no mercado ou ocupa um lugar que ninguém tinha ocupado ainda. Acaba virando referência. A palha de aço Bombril é exemplo de categoria. É questão de identificar o potencial.”

O resultado
Na gerência nacional de vendas, Siqueira reduziu custos em US$ 3 milhões e alcançou o market share histórico de 85% (dados do Ibope) em detergente em pó. Licor e o hábito dos charutos

“Em 1996, fui contratado para ser gerente no Mercosul da Rémy Martin, empresa que importava conhaques e champanhes da França. Era um mercado bem diferente do que estava acostumado. O consumo é feito no bar, no ponto de venda. Nós tínhamos dois problemas. O primeiro: um licor líder historicamente, o Cointreau, da França, que começamos a produzir aqui no Brasil e que tinha uma cara de velho. A gente fez uma pesquisa mercadológica para entender o que ele signifi cava.”

Como levantou a marca?
“Começamos a criar inovações do tipo Caipirinha Cointreau. E foi um grande sucesso. Aí o Cointreau começou a duplicar o volume. Era um licor incolor, tinha um processo similar ao de uma vodca, só que ele era adoçado com laranja. Então misturamos com limão no bar. Como a laranja é cítrica, a mescla com o limão – nosso hábito por causa da caipirinha – foi um sucesso. O produto estourou. Fizemos uma embalagem com uma nova cara, que está até hoje em gôndolas de supermercado, em bar. Cointreau virou referência. Quase uma categoria. ‘Ei, me dá um Cointreau?’”

Outras ações para reforçar o conhaque
“Houve um outro trabalho paralelo, visando a atingir um patamar mais sofisticado, tanto de idade quanto de classe social. O consumo estava caindo. Foi a época (final da década de 90) em que começou a mania de charuto no Brasil. Disse: ‘Vamos ter de começar a criar o hábito do conhaque e associar a bebida ao charuto’. Conversei com algumas pessoas que são especialistas na área e criamos clubes de charuto. No Renaissance, hotel em São Paulo, nasceu o Havana Club, com o patrocínio da Rémy Martin, mais três ou quatro marcas de tabaco. Veio então a moda. E uma tendência: charuto com conhaque. Jovens executivos, yuppies, empresários, começaram a se encontrar para fumar. Mulheres, inclusive. Hoje tem um monte de clubes desse tipo. É preciso gerar novos hábitos de consumo, marcas que virem referência.”

O resultado
No período 1996–1998, houve crescimento de 37% no faturamento da Rémy Martin, subindo para US$ 15 milhões, com 21% no lucro (19% sobre vendas) e a expansão da participação no mercado de 12% para 19%.

Muita iluminação na Philips

“Em 2001, fui chamado pela empresa para ser presidente da operação de iluminação para América Latina e Caribe. Não sou engenheiro, e sim administrador de empresas. A Philips, uma marca superforte estava em segundo plano em relação a outras marcas. Iluminação não era a grande prioridade da época. Montei uma= equipe. Eram 23 países sob minha responsabilidade, do México ao Chile, com 13 fábricas. Operação de US$ 300 milhões. Criei quatro grupos de regiões, México-Caribe, Grupo Andino, com sede em Bogotá (tinha Venezuela, Equador, Peru, Colômbia), Cone Sul (Argentina, Uruguai, Paraguai, Chile e Bolívia) e Brasil, do tamanho de um continente. Esses blocos tinham acordos operacionais e de intercâmbio, comércio exterior. Então, produzir uma lâmpada na Colômbia era mais barato que mandar fazer na Venezuela. Fiz um trabalho de logística para tornar a operação mais rentável e com produtos inovadores. Por exemplo: a lâmpada de sódio, mais eficiente e econômica, para iluminação pública.”

Como a marca cresceu mais?
“Antes, os países dos quatro blocos usavam lâmpadas de mercúrio, que iluminam muito pouco. Sódio ilumina mais e é mais eficiente e prática. É aquela amarelada. Ela precisa de um espaçamento maior entre um poste e outro. Uma só, de sódio, cobre uma área física maior. Ou seja, menos lâmpada por quilômetro. Outra vantagem: a de sódio economiza muito mais que uma de mercúrio. Você pode pôr mais unidades dentro da cidade sem ter que investir em mais usinas. Outro fator importante foi a crise da energia elétrica no Brasil, que ocorreu em 2001. A lâmpada incandescente passou a ser a vilã da história. Foi aí que eu percebi a grande oportunidade de a gente trazer a econômica da China. Produzida nas fábricas da Philips local, bem dito. Não eram itens chineses sem qualidade. Então nós introduzimos no Brasil uma nova categoria, que é a lâmpada que economiza cerca de 80% de energia e ela está aí até hoje. Fiquei na Philips até 2006.”

O resultado As vendas cresceram 16% na América Latina e 34% no Brasil em 2005, comparado a 2004. O market share foi de 28% para 31% no segmento de lâmpadas, de 9% para 12% no de luminárias. Mais cores na Coral
“Em 2007, constataram que esse segmento de mercado estava parado. Então o que a gente fez? Uma “gestão 360 graus”. Estudamos essa categoria “pintura”. Percebemos que nas empresas estavam vendendo latas até então – não a tinta. Não estavam comercializando a sensação de pintar, de usar as cores. Estava tão longe do consumidor. Coral tem “cor” no nome. Fizemos um grande trabalho de marketing para mudar o quadro. Foi o maior resultado financeiro da empresa nos últimos 54 anos."

Ações para levantar a marca
“Nós relançamos o logo, a embalagem ficou funcional, com grande apelo emocional. Porque 80% da escolha das tintas, no ponto de venda, são feitas por mulheres. Não só nessa categoria. Em outras também. São mais sensíveis, tendem a selecionar melhor. Então, lançamos um grande evento, um workshop de cores comandado pela Lorena Calábria. Era uma festa chamada O Senso da Coral. A gente reuniu, numa manhã, pessoas de vários segmentos, que trabalham com estética e cor. Celso Kamura, que trabalha com maquiagem. O Klaus Mitteldorf, fotógrafo, grande amigo meu. Trouxemos até uma pessoa de feng shui para explicar o efeito das cores. A Coral tinha 2016 variações. Nós criamos mais tons, mais cartelas. De noite foi feita uma festa para 900 pessoas, no Hotel Unique, com malabares, desfile de moda, show de jazz. Era uma mensagem subliminar para as pessoas importantes que estavam ali: a Coral mudou. A marca se valorizou.”

O resultado
O crescimento em volume de vendas (em litros) foi de 10%. O faturamento cresceu 24%, o lucro, 40%. Ganhamos três pontos de market share.

Lições de um consultor vitorioso SIQUEIRA APONTA ALGUNS CAMINHOS PARA UMA MARCA SER VENCEDORA

“Criação está em você antecipar as reais necessidades das pessoas. Algumas marcas somem porque profissionais dentro da empresa não tiveram essa visão. A Olivetti, por exemplo. Era italiana e tinha um grande charme que se construiu com um produto chamado Olivetti Letter. Era uma máquina de escrever super-suave, que não fazia barulho, com portabilidade boa. Só que a Oliveti investiu na máquina de escrever quando o computador começou a crescer. O produto foi caindo, até desaparecer. Para entender isso é preciso ir para a rua. Adoro visitar supermercados. Vejo todas aquelas empresas e produtos que trabalhei, até hoje. Como é que estão se posicionando, entender novas estratégias de varejo. Tem muito gerente de marketing hoje que não visita o comércio. Esse é um grande erro, fatal mesmo. Sempre fui visitar as fábricas, sempre falei com operários, sempre joguei bola com os caras, sempre fui com a equipe de vendas. Você pode perguntar para qualquer vendedor que trabalhou comigo nessas empresas. Se for somar, são mais de 2 mil. Tem que ser orgânico, acho que essa é a palavra. Outro ponto importante: você só produz bem se tem pessoas ao seu lado no trabalho vibrando positivamente. Isso tudo canaliza para a marca. A moda ensina muito para a gente. Porque ela é aspiracional. Tem marcas que ficam na cabeça do consumidor. Na indústria automobilística é a mesma coisa. O meu sonho de infância é ter uma Ferrari. E, aos 51 anos, até hoje tenho esse sonho. O dia que eu tiver dinheiro, vou comprar. Nem que eu tenha que ir só até Ilhabela (SP). As marcas têm que criar aquela latente do aspiracional. Do ‘quero e vou conquistar’.

“A EMBALAGEM DA CORAL FOI RENOVADA. FICOU MAIS FUNCIONAL, COM APELO EMOCIONAL. ATÉ PORQUE É A MULHER, MAIS SENSÍVEL E INTUITIVA, QUEM ESCOLHE A COR DA TINTA PARA CASA”